Steuerberatung Bulek, Steuerberaterin Katrin Bulek, Steuerberatung-Bulek Fürstenfeldbruck
Steuerberatung Bulek, Steuerberaterin Katrin Bulek, Steuerberatung-Bulek Fürstenfeldbruck

Der Businessplan

Seit geraumer Zeit wird kaum noch ein unternehmerischer Finanzierungsantrag ohne einen Businessplan bewilligt. Während früher oft schon ein Finanzierungsgespräch mit der Bank für die Bewilligung notwendiger Investitionskredite ausreichend war, werden heute auch von kleinen und mittleren Unternehmen schriftliche Darlegungen zum geschäftlichen Vorhaben verlangt. Dies gilt natürlich insbesondere für Gründer oder Übernehmer von Unternehmen. Im Folgenden erhalten Sie einige Hinweise, wie Sie einen erstellen können.

I. Aufwand und Vorteile eines Businessplans

Für Mittelständler, die in aller Regel operativ in ihren Unternehmen mitarbeiten, und für Gründer, die noch keine unternehmerische Erfahrung besitzen, stellt die Erstellung und die Pflege eines Businessplans eine erhebliche bürokratische Hürde dar, die sie gerne an ihre Steuer- oder Unternehmensberater vergeben. Mit den professionellen Erwartungen von Geldgebern an Geschäftskonzepte sind viele Unternehmer und Gründer zudem häufig überfordert.

Aber nicht nur zur Einwerbung von Finanzierungsmitteln ist ein Businessplan sinnvoll. Zwar macht die Erstellung eines Geschäftskonzepts kurzfristig immer viel Arbeit; auf die Dauer erspart dies jedoch so manche Anstrengung, insbesondere, wenn der Businessplan regelmäßig – mindestens jährlich – fortgeschrieben wird:

·        Der Unternehmer stellt sich selber Ziele, verschafft sich Selbstorientierung, und gibt sich eine klare Arbeitsstruktur und Systematik.

·        Der Unternehmer dokumentiert sich selbst und gegenüber Dritten die intensive Auseinandersetzung mit dem eigenen Vorhaben und den Beweis seiner Ernsthaftigkeit.

·        Der Unternehmer hat ein Instrument, um seinen Erfolg zu kontrollieren und ggf. Veränderungen rechtzeitig einzuleiten.

Wer meint, ein Businessplan bzw. überhaupt eine Geschäftsplanung sei überflüssig und nicht zielführend, agiert planlos. Ein Gründungswilliger, dem die Erstellung eines Businessplans zu lästig oder zu viel Arbeit ist, sollte daher besser gar nicht Unternehmer werden wollen.

II. Was gehört in einen Businessplan?

1. Geschäfts- oder Produktidee

Zunächst muss – auch bei Bestandsunternehmen – die Geschäfts- oder Produktidee verständlich dargestellt werden. Nicht nur das, was „produziert“ oder verkauft werden soll, ist darzulegen, sondern auch, welchen Nutzen die angepeilten Zielgruppen von der Verwendung des Produkts oder auch der Dienstleistung haben. Dabei ist auch zu schildern, welche materiellen und immateriellen Bedürfnisse vom Produkt oder den Produkten befriedigt werden sollen. In meistens übersättigten Märkten sind die Kaufmotive darzustellen, die Kunden veranlassen, für die Produkte bzw. Dienstleistungen des Unternehmens Geld auszugeben.

Viele Präsentationen machen den Fehler, dass sie die technischen Fakten des Produkts oder des Projekts vorstellen, aber die Motive des Entscheiders oder des Käufers nicht erforschen und ansprechen. Üblicherweise entscheiden wir nicht nur nach den rationalen Gesichtspunkten, sondern nach dem, was unser Bauchgefühl uns sagt. Und unser Bauchgefühl meldet sich dann besonders, wenn eines oder mehrere der folgenden Motive angesprochen werden: S. 138

·        Gewinnstreben: z. B. Wunsch, Gewinn zu machen, Geld zu sparen, Geld zu sichern.

·        Geltungsstreben, Prestige, Anerkennung: z. B. Bedürfnis nach Bestätigung durch andere; vermeiden wollen, dumm oder unwissend dazustehen; Wert legen auf Statussymbole, Karriere.

·        Streben nach Sicherheit: z. B. Wunsch nach Risikominimierung, Absicherung, Transparenz, Information, Kontrolle; Wunsch, Unbekanntes zu vermeiden; Wunsch nach Erhaltung von Vereinbarungen.

·        Streben nach Bequemlichkeit: z. B. Streben, Hindernisse zu umgehen oder abzubauen; Wunsch, Unannehmlichkeiten zu vermeiden; „nachts ruhig schlafen können“; Wunsch, Neues und Unbequemes zu vermeiden.

·        Streben nach körperlichem Wohlergehen und Selbsterhaltung: z. B. Wunsch nach Gesundheit, nach Energie und Spaß; ein sicheres Auto fahren, gesund essen, sich für den Job nicht aufreiben wollen.

·        Streben nach Kontakt und Geselligkeit: z. B. Beisammensein mit anderen, Wunsch, gemocht zu werden; Wunsch nach harmonischer Zusammenarbeit, Aufleben in der Gruppe, Netzwerkbildung.

·        Neugierde, Wissensdrang: z. B. Bedürfnis, Dinge zu verstehen; Wunsch nach Informationen; Wunsch nach Neuem, nach mehr Verantwortung.

·        Zuneigung, Sympathie: z. B. Übereinstimmung in Denken und Werten, menschliche Nähe.

Welche Kaufentscheidungsmotive konkret für die Geschäftsbeziehung wichtig sind, hängt natürlich wesentlich vom Produkt

2. Markt- und Wettbewerbsanalyse

Im zweiten Teil des Geschäftsplans müssen der Markt und der Wettbewerb, auf den das Produkt oder die Produkte treffen, analysiert und erläutert werden:

·        Wer sind die Mitbewerber?

·        Wie treten sie am Markt auf und wodurch unterscheidet sich das eigene Vorhaben von dem der Mitbewerber?

Aus der Beantwortung dieser Fragen ergeben sich die Marktpositionierung und die Geschäftsstrategie eines erfolgreichen Unternehmens. Die einzigartige Verkaufsposition (Unique Selling Proposition, USP) herauszustellen, ist etwas, was für jeden Businessplan als zentrale Aussage erwartet wird. Die „strategische Erfolgsposition“ ist der wichtigste Aspekt, auf den ein Businessplan Antwort geben muss. Die Kernfrage an den Unternehmer lautet dabei simpel: „Warum soll ein Kunde bei Ihnen kaufen, und nicht bei der Konkurrenz?“ Das ganze Geschäftsvorhaben baut auf dieser Kernfrage auf.

Dabei definiert eine allgemein beanspruchte Floskel wie z. B. „Mit uns fahren Sie besser“ für ein Taxiunternehmen noch kein Alleinstellungsmerkmal, denn das werden die Mitbewerber ebenfalls von sich behaupten. Entweder spezialisiert sich ein Unternehmen auf ein Produkt- oder Serviceversprechen, das die Mitbewerber nicht bieten, oder es ist z. B. der einzige Anbieter in der Branche vor Ort oder im Stadtteil. In diesen Fällen kann damit geworben werden.

Eine Profilierung kann aber auch über „weiche Faktoren“, wie eine nach außen kommunizierte Unternehmenskultur oder auffällige Werbemaßnahmen, erfolgen. Wer kennt z. B. nicht die witzigen Werbekampagnen einer großen Autovermietung mit vier Buchstaben. „Guerilla Marketing“ heißt das Schlagwort hierfür: sich durch ungewöhnliche Vermarktungsaktionen profilieren, die mit geringem Mitteleinsatz eine große Wirkung versprechen.

Markt- und Wettbewerbsdaten können häufig im Internet recherchiert werden. Branchenverbände, IHKs und Wirtschaftsförderungsgesellschaften verfügen auch oft über Datenmaterial. Bei Unternehmen mit einem eng begrenzten Käuferradius ist natürlich auch die persönliche Beobachtung der Wettbewerber wichtig.

3. Standortanalyse

Als dritter Baustein des Businessplans ergibt sich die Standortanalyse, die insbesondere bei stationärem Geschäft (z. B. Einzelhandel, Gastronomie) von existenzieller Bedeutung ist. Bei der Ermittlung von Kaufkraftkennziffern, Einzugsgebiet (diese werden üblicherweise in Fahrtzeiten und nicht in räumlichen Distanzen ermittelt), Lauflage und Parkmöglichkeiten helfen neben der eigenen gründlichen Recherche wiederum Datenmaterial der örtlichen Kammern oder Wirtschaftsförderungsgesellschaften. Bei der Lauflage ist besonders zu berücksichtigen, dass schon geringfügige Entfernungen einen Einfluss auf den Verkaufserfolg haben können.

Neuerdings gibt es auch Software-Unterstützung im Internet (z. B. gb consite), die online gegen verhältnismäßig niedrige Kosten Datenmaterial zu Kaufkraft, Bevölkerung und Einzugsgebieten liefert.

4. Vermarktungskonzeption

Ist die „strategische Erfolgsposition“ erarbeitet, muss die Vermarktungskonzeption entwickelt und dargestellt werden. Die Unterschätzung der vier grundlegenden Bestandteile des „Marketing-Mix“ hat schon zum Scheitern zahlreicher guten Produktideen und Geschäftsvorhaben geführt. Denn das beste Produkt und die beste Dienstleistung sind nichts wert, wenn sie nicht professionell vermarktet werden.

Das Marketingkonzept sollte folgende Aussagen beinhalten:

·        zum Produkt (was soll vermarktet werden, in welchem Design, in welcher Qualitätsstufe, mit welchen Serviceleistungen?),

·        zur Preispolitik (Preisniveau: preisgünstig oder hochpreisig?),

·        zu den geplanten werblichen und anderen kommunikativen Maßnahmen (Prospekte, Kataloge, Website, Social Media, Öffentlichkeitsarbeit/PR) und nicht zuletzt

·        zu den Fragen des Vertriebs (Direktverkauf: stationär oder im Internet/Versand? Verkauf über den Fachhandel oder andere Absatzmittler? Eventuelle Einschaltung freier Handelsvertreter?).

5. Betriebsorganisation

Natürlich interessiert die Adressaten von Businessplänen auch, wie der Unternehmer seine Betriebsorganisation aufgestellt hat oder aufstellen möchte. Im fünften Abschnitt muss bei Neugründungen daher die Unternehmensform begründet entwickelt und darüber hinaus das Zusammenspiel aller unternehmerischen Funktionen (Einkauf, Produktion, Vertrieb, Verwaltung, Personal, gegebenenfalls Forschung) nachvollziehbar erläutert werden. Die Inhaber wichtiger Funktionen im Unternehmen, die besondere Kompetenz erfordern, können bei dieser Gelegenheit kurz mit ihren Kernkompetenzen und beruflichen Erfahrungen vorgestellt werden.

6. Persönlichkeit

Die wichtigste Persönlichkeit, von der der Empfänger des Businessplans überzeugt werden muss, ist natürlich die Unternehmerpersönlichkeit selbst. Dabei ist das Wort „Persönlichkeit“ wörtlich zu nehmen: Die fachlichen Fähigkeiten in der Branche des Unternehmens sowie auch die allgemeinen kaufmännischen und betriebswirtschaftlichen Erfahrungen müssen überzeugen. Der sechste Abschnitt des Businessplans muss daher eine entsprechende Darlegung des Werdegangs und der Persönlichkeit des Unternehmers enthalten. Klassische Bewerbungs- und Lebenslaufmuster für Angestellte sind hier nicht hilfreich. Es geht um die Darstellung der unternehmerischen Kompetenz und nicht um die Bewerbung auf eine abhängige Position.

7. Investitions- und Finanzplanung

Insbesondere bei Gründungsvorhaben und Unternehmensübernahmen ist eine Investitions- und Finanzierungsplanung unerlässlich. Welche Investitionsgüter und Betriebsmittel sind notwendig, welche Finanzmittel sind erforderlich, und wie werden diese Finanzmittel aufgebracht? Notwendige Reserven für eine möglicherweise schwierige Anlaufphase sind auf jeden Fall einzukalkulieren. Die Basis hierfür bieten wiederum die Wirtschaftlichkeits- bzw. Rentabilitätsberechnung und die Liquiditätsplanung. Sie sollten für einen Zeitraum von bis zu fünf Jahren den Kapitalbedarf im Unternehmen planen sowie davon ausgehend einen mittelfristigen Finanzplan aufstellen.

In der Wirtschaftlichkeitsberechnung wird die Rentabilität des Vorhabens über einen Zeitraum von mindestens drei, besser fünf Jahren untersucht. In aller Regel genügt eine Darstellung nach Geschäftsjahren.

Unerlässlich für die Wirtschaftlichkeitsberechnung ist dabei vor allem eine fundierte Erlösplanung, die eine realistische Absatzplanung (Menge mal Preis in allen Produktgruppen) einschließt. Die Absatzplanung basiert natürlich auf den Gegebenheiten des Marktes sowie auf der betrieblichen Organisation und muss plausibel sein. Kapitalgeber haben hier oft Vergleichsmöglichkeiten aus Bilanzdatenbanken, Branchenberichten und von Vergleichsbetrieben.

Vermeiden Sie reine Schätzungen nach dem Prinzip „Pi mal Daumen“. Diese werden der Adressaten des Businessplans in aller Regel nicht akzeptiert und stellen den meistens verbreiteten Fehler eines Businessplans dar.

Auch die Kosten sollten konkret hergeleitet und begründet werden; der Verweis auf eventuell vorhandene Betriebsvergleiche kann fatal sein, wenn im konkreten Einzelfall Abweichungen erwartet werden können. Dies gilt besonders für die Personalkosten, die immer über einen Personalspiegel mit zu erwartenden Gehältern und Personalnebenkosten ermittelt werden sollten.

Die Liquiditätsplanung hingegen zeigt die Zahlungsströme auf, die sich aus den Erlösen und Aufwendungen ergeben. Gerade bei größeren Investitionen mit Umsatzsteuersalden zugunsten des Unternehmens ist es wichtig, auch die Umsatzsteuer mit einzubeziehen. Denn für diese ist ggf. eine Zwischenfinanzierung darzustellen, bis die Erstattung vom Finanzamt gut geschrieben ist. Zudem ist zu berücksichtigen, welche Zahlungsziele an Kunden gewährt bzw. bei Lieferanten in Anspruch genommen werden können. Aber auch Zahlungsverzögerungen seitens der Kunden sollten mit eingeplant werden.

Planen Sie „Unvorhergesehenes“ in eine Investitions- und Finanzierungsplanung unbedingt mit ein, denn erfahrungsgemäß werden praktisch immer unplanbare Kosten entstehen.

Bei Einzelkaufleuten und Personengesellschaften sind natürlich auch die Privatentnahmen zu berücksichtigen, die separat dargestellt und erläutert werden. Dabei dürfen Aufwendungen für Einkommensteuervorauszahlungen sowie für soziale Vorsorge und persönliche Versicherungen nicht vergessen werden. Üblicherweise wird die Liquiditätsplanung für die Investitionsphase sowie die ersten ein bis zwei Geschäftsjahre dargestellt, und zwar aufgeteilt auf die einzelnen Monate.

8. Risikobetrachtung

Kein Businessplan sollte ohne eine Risikobetrachtung auskommen. Diese zeigt, dass der Verfasser des Businessplans sich mit allen Aspekten seines geschäftlichen Vorhabens auseinandergesetzt hat und auf eventuelle Fehleinschätzungen der geschäftlichen Entwicklung vorbereitet ist. Daher sollten ggf. auch Alternativszenarien aufgestellt werden, eventuell auch in einer Break-even-Analyse. Denkbar sind z. B. Berechnungen für Mindererlöse von 10 %, 20 % und 30 %. Dabei dürfen die variablen Kosten natürlich entsprechend angepasst werden, während die Fixkosten aber konstant bleiben.

III. Form und Umfang des Businessplans

Natürlich sollte die äußere Form des Businessplans ansprechend sein. Sie bedarf aber keiner großen grafischen Anstrengungen, es sei denn, es handelt sich beispielsweise um ein Unternehmen der Werbebranche. Der Inhalt hat stets eine größere Bedeutung als das Design.

Ein kleineres Unternehmen kommt im Textteil in aller Regel mit 10 bis 15 Seiten aus, für ein mittelständisches Unternehmen wird der Umfang sicherlich zu erweitern sein. Es ist darauf zu achten, dass die Adressaten des Businessplans diesen auch lesen und mit der Lektüre zeitlich nicht überfordert sind. Daher sollte ein etwas umfangreicherer Businessplan (spätestens ab 20 Seiten) auch eine Zusammenfassung beinhalten. Diese Zusammenfassung, auch „Executive Summary“ genannt, wird zweckmäßigerweise an den Anfang gestellt.

Auch die „äußere Verpackung“ des Businessplans sollte nicht übertrieben sein, zumal dieser beim Adressaten üblicherweise abgeheftet oder digitalisiert gespeichert wird. Da die Übermittlung in den meisten Fällen ohnehin digital geschieht, ist meistens die Erstellung einer PDF-Datei ausreichend.

 

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